Comment gérer l’hyper croissance au sein d’une entreprise ?

Jeudi 24 mai, nous sommes sur la scène startup de Vivatech, le salon des nouvelles technologies. Entouré d’Amy Chow (GCL), de Robby Stein (Instagram) et de Caroline Vion (BCG Digital Ventures), Emmanuel Freund, notre président, témoigne.

En une année, nous sommes passés de 50 à 120 employés. Comment avons-nous géré cela ?

Les questions sont posées par Brad Stone (Bloomberg). Votre envoyée spéciale Adélina (oui, je parle de moi à la troisième personne, c’est un grand moment), community manager, vous fait revivre ce talk avec quelques extraits de cette conférence :

Brad Stone : “Comment préservez-vous la particularité que vous aviez lorsque vous étiez 6, en devenant une si grande équipe ?”

Emmanuel Freund : “Les règles changent au fur et à mesure que les équipes s'agrandissent. Par exemple, désormais toutes les 2 semaines nous avons une réunion d'entreprise où nous choisissons une personne au hasard qui doit nous donner le nom de 6 employés sélectionnés aléatoirement. Nous n'avions pas besoin de faire ce type d'exercice auparavant, nous nous adaptons et trouvons de nouveaux moyens de créer du lien.”

B.S : “Comment lâcher du lest ?”

E.F : “ J'ai réalisé très vite que je devais être moins un control freak. On ne peut pas tout contrôler. C'était très difficile pour moi puisque Shadow c'est mon bébé.
Le seul moyen que j'ai trouvé, c'est de m'éloigner. Physiquement.

Si vous êtes présent, les gens travaillent en fonction de vos directives. Si vous n'êtes pas là, ils se mettront à travailler d'eux-mêmes.”

Au cours de la conférence, Emmanuel partage également certaines de ses expériences : “En voulant nous agrandir, nous avons cru que, comme il nous fallait plus de ressources, il nous fallait aussi beaucoup plus de développeurs. C'était une erreur. Nous avons réalisé que nous avions besoin d'une équipe réduite, talentueuse et rapide.

C'est pourquoi il y a 1 mois, nous avons pris 5 développeurs particulièrement doués et les avons mis à plein temps sur leurs propres projets au lieu de les transformer en managers.
Cela nous permet d'être réactifs et de nous adapter.”

B.S : “Comment gérez-vous votre hyper croissance en même temps que l’évolution de votre pôle aux Etats-Unis ?”

E.F : “Gérer ça a été un sacré challenge ! Nous sommes 3 fondateurs. Mon cousin a pris la tête de notre pôle aux US. Alors que nous étions en hyper croissance, les US étaient vraiment en mode startup.

Au début, la communication était un peu difficile mais nous avons rapidement décidé que les US agiraient comme une startup et que nous devions leur faire confiance. Quoiqu’ils aient besoin de faire, ils le font comme une startup, sauf s’ils ont besoin de nous : alors, ils doivent utiliser les process normaux.”

B.S : “Voyez-vous d’autres cultures apparaître au sein de l’entreprise et si oui, que faites-vous si elles sont incompatibles les unes avec les autres ?”

E.F : “C’est humain. Bien sûr que des cultures différentes commencent à émerger ainsi que des incompatibilités.

Cependant il faut savoir que les problèmes commencent à apparaître lorsque les gens s'ennuient. Mais lorsque les gens partagent un même but, ils ne s'ennuient pas. Alors nous faisons en sorte de toujours les garder occupés, avec un rêve commun !"

Le talk se termine sur cette dernière question :

B.S : “Est-ce que l'hyper croissance est toujours la solution ? Pourquoi ne pas rester petits ?”
E.F : “L'hyper croissance n'est pas un choix. Si c'est un choix, vous ne devriez pas le faire et rester petits”